Développer une démarche visant à la maîtrise des risques en s’appuyant sur les facteurs organisationnels et humains revient à travailler sur la culture de l’entreprise. Cela confère aux responsables une obligation fondamentale en termes d’exemplarité et de modélisation des postures.
 
Mettre l’homme au cœur de la maîtrise des risques, c’est aussi adopter les postures qui donnent SENS à la vision HSE

​Donner du sens à la maîtrise des risques
 
Comme pour toute autre problématique de la vie d’une entreprise, la maîtrise des risques doit aujourd’hui s’imaginer et être mise en œuvre en prenant en compte les tendances lourdes qui traversent le monde (révolution numérique, bouleversements sociaux, multiplication des exigences réglementaires,…).

​Ces mouvements de fond continuels et en constante évolution, imprévisibles et disruptifs constituent un environnement extrêmement exigeant pour les entreprises. Face à cette pression extérieure et de part le caractère intrinsèquement protéiforme du risque, le développement d’une culture sécurité reposant sur la coopération et l’intelligence collective devient indispensable.

​Montrer l’exemple et adopter des postures modélisantes
 
Dès lors, pour donner du sens à une politique de maîtrise des risques professionnels, pour projeter une vision partagée avec leurs collaborateurs et l’ensemble des parties prenantes de leur entreprise, les dirigeants et leurs comités de direction sont amenés, eux-mêmes, à incarner la politique sécurité de leur entité.
 
En maitrise des risques comme ailleurs, les leaders doivent se donner les capacités d’intégrer et de personnifier quatre responsabilités fondamentales :

1. se donner les capacités d’observer le monde et ses tendances lourdes pour être en capacité de construire une vision et une ambition partagées
2. savoir conduire et accompagner les évolutions et transformations au sein de leur entreprise ;
3. adopter les postures qui apportent reconnaissance, encouragement, exigence et soutien aux collectifs comme aux individus ;
4. déployer les processus de régulation et d’arbitrage de manière à conduire les collectifs vers les plus hauts niveaux d’adhésion et d’activité.

1 atelier passerelle pour imaginer la sécurité autrement avec les FOH
 
La sécurité étant très objectivement un des domaines où s’illustrent explicitement les notions d’exemplarité et de modélisation, nous proposons un atelier spécifiquement dédié aux dirigeants afin de les aider à imaginer la sécurité autrement.
 
Reposant sur des séquences faites d’échanges et de réflexions entre responsables, l’objectif de cet atelier est d’aider tout leader à faire face au paradoxe incontournable auquel il est confronté. En effet, s’il est le potentiel de croissance et de changement de son entreprise, il peut être aussi son frein par l’effet potentiellement limitant de ses propres postures et de ses décisions.

Lien vers INTEGRALE PERFORMANCE et Lien vers Xavier DELAIGUE

La maîtrise des risques professionnels est un élément de performance essentiel pour les organisations. Les facteurs organisationnels et humains viennent en complément de la mise en œuvre des connaissances techniques, des exigences réglementaires et des systèmes de management.
 
Mettre l’homme au cœur de la maîtrise des risques, c’est développer une véritable philosophie de management.

​Réduire les risques par la technique et la réglementation
 
Depuis le début de la révolution industrielle, les organisations ont tenté de réduire les risques. Historiquement, ce sont les pouvoirs publics qui ont en premier imposé des règlements et incité les industriels à développer des moyens de maitrise technique.
La réglementation  constitue aujourd’hui une immense et très complexe somme d’exigences. Paradoxalement, cette complexité constitue parfois une réelle source de risque.

​Pour autant, respecter la réglementation constitue encore et toujours un levier essentiel d’amélioration. Il est du devoir d’un chef d’entreprise de s’efforcer de la mettre en œuvre.

Développer la prévention avec les systèmes de management
 
Se protéger par le seul et strict respect des règles ne suffit pas car il est nécessaire pour les organisations de développer une culture de l’anticipation et de la prévention.
Les référentiels de management ont été conçus –et le sont toujours- par un travail collectif des entreprises. Ils contribuent à structurer les organisations et à faire de la maîtrise des risques un puissant levier de leur performance.
 
Cependant, dans de très nombreux secteurs, la courbe des accidents s’infléchit.  Parfois même, elle repart à la hausse. A cela s’ajoute une prise en compte plus forte des risques à long terme  (risques chimiques, risques psychosociaux,…).
 
Développer l’intelligence collective pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui
 
Par rapport à ce qu’il était au début de la révolution industrielle, le monde s’est profondément métamorphosé. Aujourd’hui traversé par des tendances lourdes (révolution numérique, bouleversements sociétaux, complexification des exigences réglementaires…), le risque est plus qu’avant protéiforme. Il est devenu d’une telle complexité et d’origine tellement systémique qu’il devient impossible désormais d’en attribuer la compréhension et la maîtrise à la seule compétence des experts. Il devient indispensable de penser la sécurité autrement et de l’inventer collectivement.
 
Les facteurs organisationnels et humains tendent à devenir un sujet essentiel. Il s’agit en effet de rendre les organisations encore plus agiles, de faire appel aux compétences et aux talents de tous les acteurs et de développer, comme un art, le partage des représentations.
Les relations humaines et la qualité des interactions entre les acteurs deviennent premières. A tous les niveaux de l’organisation, chacun doit apprendre à choisir la posture relationnelle la plus efficace et la plus appropriée en fonction des enjeux du moment.
 
C’est une question d’ajustement permanent.  Cela ne peut pas totalement s’improviser. Cela demande un véritable apprentissage.
 
Il est illusoire et certainement totalement infondé de prétendre proposer les facteurs organisationnels et humains comme un référentiel d’outils et de méthodes toutes prêtes à l’emploi. Chaque organisation doit en effet développer sa propre culture des risques.
 
 
4 ateliers passerelle pour s’engager dans les FOH
 
Pour permettre aux différents acteurs d’aborder les facteurs organisationnels et humains, nous proposons 4 passerelles sous la forme d’ateliers concrets et opérationnels. :

1. Incarner la politique HSE et adopter les postures qui donnent SENS à la vision HSE et favorisent le LIEN dans l’organisation;
2. Mettre en place des visites managériales HSE et développer des postures de coopération ;
3. Adopter des comportements Sécurité sur le terrain et devenir un acteur opérationnel HSE ;
4. Piloter les processus HSE et adopter les postures favorisant la cohérence HSE

Lien vers INTEGRALE PERFORMANCE et Lien vers Xavier DELAIGUE

La prise de décision est un des nombreux processus des organisations et a un poids important dans le fonctionnement, autant sur les aspects opérationnels, tels que les actions et les résultats, que sur les aspects humains, tels que l’adhésion, la motivation…
Il n’est pas rare d’observer une démultiplication du processus de décision dans les organisations, en particulier dans des organisations cloisonnées.
Le processus de décision est alors géré au sein des fonctions selon leur propre vision du métier, leurs objectifs spécifiques ou selon d’autres critères qui ne sont pas nécessairement partagés au sein de l’organisation.
Dès lors, il devient de plus en plus fréquent de constater que, pour un même sujet, les options prises par les uns ou les autres peuvent devenir partiellement ou totalement incohérentes entre elles, laissant les acteurs de l’organisation dans la perplexité et le doute.
Cette incohérence conduit à des dysfonctionnements plus ou moins profonds, à des tensions dans les collectifs qui engendrent assez souvent des comportements de défense conduisant  à renforcer la logique de territoire et le cloisonnement.
Ces comportements de défense conduisent les individus, les équipes à se recroqueviller sur leurs difficultés et leurs peurs.

​Il y a bien évidemment une alternative qui consiste à ouvrir un espace de dialogue, dans lequel la construction d’un sens commun, le partage des objectifs des fonctions sera un nouveau point d’ancrage vers un fonctionnement plus fluide et efficace.
Pour l’avoir vécu, un partage totalement transparent des objectifs des fonctions au sein d’un comité de direction constitue une étape de discussion et d’ajustement qui est réellement fondatrice d’un sens partagé, d’une ambition partagée et donnant un cadre clair à tout processus de décision. 

​Globalement et de façon très concrète, examiner chaque processus sous l’angle des Facteurs Organisationnels et Humains et amender ceux qui ont besoin de l’être est un moyen efficace de sortir de situations de tensions et de restaurer la performance de l’organisation qui pourra alors se développer dans la confiance.
En regardant les choses de façon positive, tout est là et disponible, et il ne s’agit pas seulement de penser les choses différemment, mais surtout de les vivre autrement.
Tout est affaire de choix et d’ajustement et s’intéresser aux Facteurs Organisationnels et Humains ouvre des options pour le décloisonnement, le développement, l’agilité, le bien-être au sein des organisations.

Les situations auxquelles sont confrontées les entreprises sont de plus en plus complexes et requiert de plus en plus d’agilité pour s’adapter aux contextes évolutifs.
Le thème de la sécurité et, d’une manière plus générale, de la maîtrise des risques HSE fait partie de cet ensemble de problématiques complexes que les organisations ont à cœur de prendre en charge.
Les dernières décennies ont apporté une contribution notable à la performance HSE, que ce soit par les dimensions techniques, les systèmes de management et la réglementation.
Valoriser cet héritage est important pour capitaliser sur ce qui a fonctionné, valoriser les acteurs qui ont contribué à ce parcours et nous ancrer dans une dynamique positive.
Regarder « d’où nous venons » et « où nous sommes » me met personnellement dans une logique de reconnaissance et de gratitude par rapport à tout ce qui a été réalisé.

​Il est clair que les éléments de contexte, économiques, sociétaux, organisationnels, …sont autant de tendances lourdes qui influent directement sur les organisations, avec une logique de résultats à court terme qui inhibe parfois, voire souvent, la construction d’une vision, d’une ambition, qu’elles soient partagées ou pas.
« Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait pas où il veut aller » nous disait Sénèque.
Pour autant, le déficit de vision n’est qu’un élément parmi d’autres pouvant être à l’origine de ce « plancher de verre »
C’est, justement là, que le fait de se concentrer sur les Facteurs Organisationnels et Humains de l’entreprise offre une perspective de retrouver des fonctionnements fluides en, par exemple :

• Développant l’envie de comprendre ce que l’autre veut dire exactement au lieu de s’arrêter rapidement à notre interprétation des choses (cf « Accords toltèques » de Don Miguel Ruiz)
• Partageant nos représentations de manière à ce que chacun s’exprime et se positionne
• Utilisant les dysfonctionnements comme une opportunité d’analyse collective, génératrice de SENS et de LIEN pour chacun et les équipes
• Permettant explicitement la possibilité de remise en question des processus existants
• En nous concentrant sur les besoins des Hommes et des Collectifs…

Tous ces éléments peuvent paraître évidents pour bon nombre d’entre nous et, pourtant, sommes-nous si sûrs que ce que nous mettons en œuvre est toujours cohérent avec ces différents axes ?

Ces enjeux et réflexions, nous vous proposons de les partager lors d’une journée thématique organisée à Grenoble le 14 mars prochain.
Pour en savoir plus ou vous inscrire :
 
[email protected] - 06 01 31 62 04
http://www.integrale-performance.com/m-241-facteurs-organisationnels-humains.html
[email protected] - 07 87 07 93 76
http://prevention-et-performance.weebly.com/formation.html
​

Vous êtes dirigeant, manager opérationnel ou responsable HSE.

Vous constatez que vos indicateurs progressent peu, voire, se dégradent.
Doutes, inquiétudes et stress deviennent des éléments importants dans l'organisation.
​
Vous souhaitez partager vos expériences, revisiter vos modes de fonctionnement, découvrir des outils de management innovants.

Xavier DELAIGUE (Intégrale Performance) et Gilles SERVARIE (Prévention et Performance) organisent une journée à thème le 14 mars 2017 à Grenoble

Pour en savoir plus :

[email protected] - 06 01 31 62 04
http://www.integrale-performance.com/m-241-facteurs-organisationnels-humains.html

[email protected] - 07 87 07 93 76
http://prevention-et-performance.weebly.com/formation.html

​Les tendances lourdes de notre société (Evolution numérique, évolution vers des organisations matricielles, évolution des structures de rémunération, évolution sociétale, tensions des marchés…) conduisent de plus en plus d’entreprises vers des modes de fonctionnement normalisés, cloisonnés, parfois dépourvus de sens et perdant, par là même, la puissance des collectifs et le lien entre les Hommes.
Les symptômes dans les entreprises sont :
    Dégradation des résultats sécurité, qualité, de planification, absentéisme, perte de motivation, atteinte partielle des  objectifs, risques psycho-sociaux, …
Bon nombre d’entreprises vivent ces effets sans faire le lien avec les processus existant comme :
Piloter par indicateurs 
Privilégier les objectifs individuels ou de la fonction à l’intérêt global
Mise en place régulière de nouveaux outils,
Subir les outils électroniques toujours en cours de développement…
Ces modes de fonctionnement concourent à :
Perdre le sens,
 Isoler les hommes, les fonctions…
Réduire l’autonomie et la confiance,
…et, in fine, perdre de l’efficacité.

Restaurer la Performance me semble passer par un certain nombre de ruptures dans les modes de fonctionnement actuels afin de remettre le Sens et le Lien au cœur de la Dynamique.

Dans un post précédent, « Donnons la banane à nos entreprises », je présentais la démarche, démarrée au sein d’une société de maintenance industrielle, visant à :

• Libérer la parole
• Identifier, sans aucune censure, les processus qui méritaient d’être amendés, revus
• Engager une démarche de co-construction

Je finissais ce Post en précisant que cet exemple était, à mon sens, extrêmement inspirant et montrait à quel point le fait que les directeurs d’agence déplacent le curseur du contrôle vers la confiance et l’autonomie pouvait être source de performance des collectifs.
Qu’en est-il quelques mois après ?
Et bien, c’est l’objet de cette présente publication.
Le groupe de travail, constitué à l’issue de l’accompagnement, a modifié voire repensé quelques processus existants afin de les rendre davantage compatibles avec les activités quotidiennes des opérationnels.
Les membres du groupe de travail ont pris soin de solliciter leurs collègues lors de la refonte de ces processus et ont rencontré à la fois de l’enthousiasme et un peu de scepticisme de la part de leurs pairs.
L’enthousiasme exprimé prenait sa source dans le fait d’être sollicité dans une démarche qui avait du SENS parce que visant à rendre les processus cohérents avec la réalité du terrain et également dans le fait que la démarche était gérée par des pairs ayant la permission de leurs directeurs d’aller de l’avant.
Le scepticisme exprimé était, la plupart du temps, associé au doute que la possibilité de modifier quoi que ce soit, soit réelle.
Récemment, j’ai été invité à assister à une des réunions de restitution du groupe de travail à l’ensemble de leurs collègues.
Après une présentation rapide, rappelant le contexte et les étapes précédentes de la démarche, la restitution avait lieu sous la forme d’ateliers autour desquels chacun pouvait se retrouver selon son propre choix et échanger sur le sens de la démarche, sur les processus mis en œuvre ainsi que sur la production du groupe de travail.
Les échanges ont été nourris, avec une grande satisfaction des uns et des autres de constater que les processus remodelés étaient pertinents et beaucoup plus cohérents avec les activités quotidiennes.
Ils ont aussi été l’occasion de rassembler les acteurs autour de sujets d’intérêt commun et, de ce fait, de nourrir le LIEN, de le régénérer dans les cas des opérationnels qui ne se voient que rarement, de le renforcer pour les opérationnels appartenant aux mêmes équipes.
A l’issue des ateliers, il m’a été possible d’entendre des « Bravo pour ce travail ! », « C’est chouette de pouvoir travailler dans cet esprit -là » et de nombreux autres signes de reconnaissance positive.
Je ne cacherai pas que cette expérience continue de me rendre enthousiaste et renforce ma croyance profonde dans la puissance des collectifs.
Par ailleurs, la dynamique en cours contribue à montrer que la croyance selon laquelle « les managers doivent avoir la solution » ne permet pas aux individus de développer leur autonomie et libérer leur potentiel créatif et que, à contrario, « penser à priori que les équipes peuvent produire des solutions originales et pertinentes » est un vecteur de dynamisation des individus et des collectifs dès lors que les managers créent le cadre permettant cette libération des énergies. 
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Les objectifs et les exigences en matière d'Hygiène, de Sécurité et d'Environnement (HSE) s'imposent à l'ensemble de l'organisation.
Pour autant, ils ne sont pas systématiquement partagés par tous les acteurs en termes d'adhésion et d'implication.
Ceci révèle le plus souvent une somme de dysfonctionnements, tels que des fonctionnements en silos, le cloisonnement entre les équipes ou plus largement entre les fonctions, un faible niveau de dialogue et assez généralement, un déficit de vision commune.
Travailler sur les Facteurs Organisationnels et Humains (FOH) permet d'amorcer la libération de la parole, de mettre en pratique le partage des représentations, d'aboutir à un état des lieux authentiquement partagé, de participer au décloisonnement de l'organisation et de ses modes de fonctionnement, et de rapprocher les équipes et les fonctions.
L'enjeu du déploiement d'une telle démarche est de donner naissance et de favoriser le développement d'une culture HSE partagée.
En alliant les expériences et les compétences des acteurs aux processus performants de l'intelligence collective, il devient possible d'identifier les attitudes et les comportements managériaux qui favorisent ou freinent le développement et la performance des FOH.

En collaboration avec Xavier DELAIGUE
http://www.integrale-performance.com/
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Récemment, à la suite d’un accompagnement réalisé avec des équipes d’une société de maintenance industrielle, un des directeurs d’agence me confiait que, en rentrant dans la salle pour la clôture d’une réunion de travail de ses collaborateurs, il avait instantanément perçu qu’ils avaient tous « la banane » d’être ensemble et de travailler sur les sujets qui leur tenaient à cœur.
Si j’essaye d’éclairer cette situation de travail, pleine de vie et d’énergie, je commencerai par dire que le travail d’accompagnement, demandé par les directeurs d’agence, avaient trois objectifs principaux :

• Libérer la parole
• Identifier, sans aucune censure, les processus qui méritaient d’être amendés, revus
• Engager une démarche de co-construction

L’enjeu pour l’entreprise :

• Décloisonner les modes de fonctionnement et libérer les énergies.

 
Lors de la séance de restitution des différentes sessions, réalisées lors de l’accompagnement, un groupe de travail devant gérer la suite a été constitué et les directeurs ont demandé à leurs collaborateurs si ces derniers souhaitaient qu’ils soient présents dans ce groupe.
La réponse fût négative... et ce fût parfaitement OK pour les deux directeurs qui, par cet acte de « lâcher prise », leur ont témoigné confiance et respect de l’engagement initial d’un processus de co-construction.
Cet exemple est, à mon sens, extrêmement inspirant et montre à quel point le fait de déplacer le curseur du contrôle vers la confiance et l’autonomie peut être source de performance des collectifs.